Bildik bir fıkradır; Bir sanayi şirketinin genel müdürü, aynı zamanda kültür vakfınca kurulan senfoni orkestrasının yönetim kurulu başkanıdır. O ayın konseri olan Schubert’in “Bitmemiş Senfonisi”ne gidemediğinden, yerine, şirketin verimlilik uzmanını gönderir. Ertesi hafta; uzmandan gelen not;
“Sayın genel müdürüm; 4 obuacı, konserin önemli bir zaman diliminde boş oturmuşlardır. Bunların sayısı azaltılmalıdır ve diğerlerinin konsere daha çok katkısı sağlanmalıdır. 12 kemancı aynı anda aynı hareketleri yapmakta, aynı notaları seslendirmektedir. Burada da personel tasarrufunu öneriyorum.
NİCELİKTEN ZİYADE NİTELİK
Özellikle 16’lık notaların çalınması oldukça gereksizdir. Çünkü izleyiciler 8’lik nota ile 16’lık nota arasındaki farkı anında hissedememektedirler. Dolayısıyla eser, 8’lik notalarla icra edilmeli, yüksek ücretli keman ustaları yerine, 8’lik notaları çalabilen stajyerler kullanarak masraflar düşürülmelidir.
Timpanist, konser boyunca önündeki davula çok az sayıda vurmuş bulunuyor. Oysa canını dişine takarak çalışan viyolacılar kadar ücret aldığını tespit etmiş bulunuyorum. Performansa dayalı ücret sistemi gereği ya timpaniste yol vermeli veya ücretini, “vuruş başına prim sistemine” çekmeliyiz.
İKİ SORU İKİ CEVAP / Bitmemiş senfoni…
Yaylı sazlar?
Yaylı sazlarla işlenen pasajların, nefesli sazlarla tekrarının yol açtığı gereksiz duplikasyonlar önlenebilir. Böylece 2 saatlik konser de 20 dakikaya inmiş olur. Eğer Schubert, bütün bunları bilmiş olsaydı, Bitmemiş Senfoni, bitmiş olurdu. Saygılarımla…”
Gerçekle bağı?
Bu fıkra, bana göre küresel kriz telaşıyla verimlilik arayışındaki firma için “bildik öykü” olarak karşımıza çıkıyor. Fıkranın abartılarını bir yana bıraktığımızda, verimlilik arayışının amacını, başarı kıstas hedeflerini iyi tespit edemez isek, karşımıza “bitmemiş verimlilik projeleri” çıkabiliyor.
NOT
HAYAT, MAKSİMUMLARDA DEĞİL SUB-OPTİMALLERDE GERÇEKLEŞİYOR
Verimliliği “masrafı azaltma, kârı artırma” olarak tanımlayan kaba yaklaşım, genelde bu işi yapan mühendis veya uzmanlar elinde, şirketin “sürdürülebilirliğine” zarar verebiliyor. Verimlilik adı altında eğer masrafları kısmaya odaklanırsanız, bir süre sonra satışların büyümesini durdurabiliyorsunuz.
Mesela verimliliği, “harcamaları kısma” noktasından gören uzman, pekâlâ karşınıza pazarlama bütçesini kısma önerisiyle gelebilir. Masraflarınız azalmış ancak satışlarınız da düşmüştür. Türk firmalarında küresel kriz telaşıyla yapılan verimlilik arayışları tam da bu tanımlara uyuyor.
Fakat hayat, maksimumlarda değil, sub-optimallerde gerçekleşiyor. Çoğu kez en düşük maliyet veya en yüksek kâr, sizin sonunuzu getiren parametre olabiliyor. İşiniz ne olursa olsun; çalışanların kimyasını, kurum kültürünü, şirket değerlerini hesaba katan çoklu disipline dayalı çözüm şarttır.
Neticede; farklı alanlarda eğitim görmüş, psikolojiden, şirket biyoloğuna dek uzanan palette çoklu disiplinlerin işbirliğini temin etmek zorundasınız. Verimliliğe dair her boş öğüde kulak asmayın.
