Ayşe Nazmiye UÇA / Datassist Bordro Servisi Yönetim Kurulu Başkanı
“İŞVEREN OLARAK AMACIMIZ ONLARIN YETENEKLERİNE KATKI YARATMAK”
▶EY, dünyanın en büyük şirketlerinden biri. Türkiye’de de oldukça büyük çalışan sayısına sahip. Ayrıca işe alım tarafında da size çok fazla da talep var. Bunun yönetimini nasıl yapıyorsunuz?
Dediğiniz gibi çok fazla kişi çalışıyor ve çok farklı bölümlere sahibiz. Örneğin benim yönettiğim bölüm muhasebe, beyanname ve raporlamayı içeriyor. Bu anlamda bloke işe alımlarda çok fazla kaynak girişi oluyor. Herkesin hayali böyle bir firmaya girmek.
İşe alım süreçlerinde en iyi üniversitelerden mezun kişileri seçmeye çalışıyoruz. Onlar da kendilerine çok şey katacaklarını ve bilgi anlamında daha zengin bir kişi olacaklarını hayal ediyorlar. Bu yapıdaki değerleri yönetmek de bize düşüyor. Tabii ki her bölümümüzün farklı dinamikleri var. Bilgiler İnsan Kaynaklarına tek bir kaynaktan geliyor, sonrasında bu kaynak, adayların başvuru tercihleri ve yeteneklerine göre farklı bölümlere dağılıyor. İşveren olarak bizim amacımız da onların yeteneklerini bulup bunun üzerine katkı yaratmak.
Adaptasyonumuz da yüksek olmalı diye düşünüyorum. Örneğin pandemi öncesi evden çalışma gibi bir konsept yoktu. Şimdi işe girerken en çok sorulan sorulardan birisi ‘Evden çalışılabiliyor mu?’ Bu yeni kuşaklar için bir avantaj aslında.
▶Pandemi sonrası ofise dönüş nasıl oldu?
Biz zaten pandemide de belirli görevler için ofise dönüşümlü olarak geliyorduk. Halen hibrit çalışmadayız, bunu biraz daha artırmaya çalışıyoruz. Yeni başlayan kişilerin, aidiyet duygusu geliştirebilmeleri için bir süre ofis havasını solumaları gerektiğini düşünüyoruz.
Daha sonra da ekiplerin ve liderlerin ihtiyaçlarına göre çalışanın evden çalışma sıklığını ayarlıyoruz. Biliyorsunuz pandemide işe başlayanlar çalışmaya evden başladı. Kendileriyle sadece görüntülü görüşerek işe aldık ve çalışmaya başladılar. O dönem tabii ki zorunluluktu ama şimdi zorunluluğumuz olmadığı için ofislerde beraber vakit geçirmenin çok faydalı olduğunu düşünüyorum.
▶Sektörde yarattığınız bir kültür var ve EY kültüründen çalışan almak isteyen birçok firma var. Bu kültür adaptasyonunu nasıl sağlıyorsunuz?
Adaptasyon süreçleri için öncelikle oryantasyon programlarımız var. Kişiler işe başladığında oryantasyonları için hem firma genelinde bir programımız oluyor hem de onlara mentor olacak ayrı bir kişi atıyoruz. O kişi, sorabileceği her soruyu atadığımız kişiye rahatlıkla sorabiliyor. Bu da implementasyon sürecini çok hızlandırıyor. Bizde bir asistan, stajyer her zaman partnere kadar ulaşabilir. Çünkü amacımız çözüme ulaşmak için ne gerekiyorsa hep birlikte yapmak.
Oryantasyon sürecimiz çeşitli eğitimlerle birlikte 2-3 hafta kadar sürebiliyor. Sonrasında kişiler bölümlere geçtiğinde bölüm eğitimleri yapılıyor. Özellikle bizim bölüm de hem muhasebe, beyanname ve hem de bordro tarafına üretim yapan bir iş olduğu için her ay işe alım yapılıyor.
▶Siz Ernst & Young’a nasıl başladınız?
İstanbul Üniversitesi İngilizce İktisat bölümünden mezun olduktan sonra Ersnt & Young’da 1999 yılında Bağımsız denetim bölümünde asistan olarak işe başladım. Sonrasında çeşitli seviyelerde ilerledim. Müdür olduğumda da farklı bir şeyler yapma ihtiyacı duyduğum bir dönemdi. O dönemde de uluslararası başvurular açıktı, ben de o sırada Amerika’ya başvurmuştum. Çeşitli mülakatlardan sonra başvurum kabul oldu ve Amerika’da yaşayıp o ortamı tecrübe edeceğimi düşünürken; EY San Fransisco’da Çin nüfusunun yüksek olduğu, İngilizce bile konuşulmayan bir ofis ortamında çalıştım. Hayatta hem beklentiler hem yaşanan tecrübeler çok önemli. Sonrasında belirli bir süre EY Boston ofisinde çalıştım. Çalıştığım sürede işten kalan her zamanda yoğun çalışarak zor bir sınav olan Amerika’da mali müşavirlik yapmak için bir gereklilik olan Amerika’da Genel Kabul görmüş standartlarda sınavlara girerek Amerika’da geçerli Mali Müşavirlik Belgemi aldım (US CPA). Türkiye’de de Mali Müşavirim. Hayat hep bir tecrübe ve sürekli kendini yenileme gerektiriyor ve adaptasyonu yüksek olanlar daha yukarı taşınıyor.
Dediğim gibi kültürler çok farklı. Biz burada yakın temasta ve sıcak bir ortamda çalışmayı isterken orada daha bireysel bir çalışma ortamı kabul görmüş durumda.
▶Ernst & Young’daki kuşaklar arasında gerçekten hızlı bir devinim var ve bu kuşakların birlikte çalışması da kolay değil. Bu noktada en çok yaşanan zorluk ne oluyor?
Açıkçası kişi yaptığı işi uzun süre yaptıktan sonra başka bir seviyeye atlamak istiyor. Örneğin bir asistan yeni başladığında bordro hesaplarının yapılması, mutabakatların yapılması, muhasebenin ilk temel işleri ve bunun gibi işler yapar ve bu yaklaşık 6 ay kadar sürer. Şimdi ise bu 6 aylık süre onlar için çok uzun geliyor. Bir ay geçtikten sonra yeni bir şeye geçmek, sürekli kendini yenilemek istiyorlar. Bu süreç çok zor oluyor. Çünkü o işin de belirli bir seviyeden sonra yapılacak aşamaları var. Ancak kişiler kendilerini 1-2 ayda yetkin olarak düşünebiliyor. Yönetici de kişiyi sürekli bu işi neden belirli bir süre yapması gerektiğiyle ilgili ikna etme çabasında oluyor. Bu durum da kişinin işe olan ilgisini oldukça azaltıyor.
“HAYAT HER ZAMAN BEKLEDİĞİMİZ RUTİNDE OLMAYABİLİYOR”
▶Hande Alemli Aksoy olarak Ernst & Young’a başlarken duygularınız neydi, şu an nasıl?
Ben bilgiyi çok seven bir insanım, ne kadar çok öğrenirsem bu beni o kadar motive eder. Asistan olarak işe başladığımda bu bilginin kaynağında olmak da beni çok motive etmişti. Bilgiye yakın olmanın yanında çalıştığım bölüm harici diğer bölümlerle de bir arada olmak beni çok heyecanlandırıyordu. Benim gibi bu heyecanı taşıyan birçok kişiyle beraber iş hayatına başladım. Hayat evriliyor, yurt dışına gidip-geldim, Bağımsız denetim ve Vergi gibi çeşitli bölümlerde çalıştım. 14 senelik Bağımsız denetim tecrübemden sonra Vergi Bölümünün Muhasebe, Raporlama,Uyum ve Bordro Bölümü yönetiliciğine terfi ettim. Farklı bölümlerde ve farklı ülkelerde çalıştıktan sonra -çocuklar da hayatın dengesine girince- iş-yaşam dengesini kurmak zor olabiliyor. Hayat her zaman beklediğimiz rutinde işlemeyebiliyor. Bunu yönetmek için insanın ekosistemindeki alanların ve esnekliğinin olması insana çok fayda sağlıyor.
“BİZ ÇOK DAYANIKLI BİR KÜLTÜRÜZ”
▶Ülkemizde kadına saygı kültürünün ve çalışan kadınlara iş yerinde saygı gösterildiğini düşünüyorum. Siz ne dersiniz?
Ernst & Young’da kadınlara yönelik destekleyici aktiviteler var. Genelde kadınlar iş hayatında doğumdan sonra zorlanabiliyorlar ve destek ihtiyaçları oluyor. Örneğin Amerika’da firmaların alt katında kreşler vardı. Bu süreci çok kolaylaştıran bir örnek. Kadınların da iş hayatında olması ve çalışma ortamına zenginliklerini katması, insan kaynaklarına daha çok nüfuz etmesi için çok önemli. Bence biz çok dayanıklı bir kültürüz. Her şeye karşı çok dayanıklıyız. Pes etmektense yol arayarak bir çözüm noktasına doğru ulaşmaya çalışıyoruz. Bence bu bizim damarlarımızda akan kanda kesinlikle var. O yüzden de her zaman, çeşitli zorluklara rağmen bu kültürle çok güzel şeyler başarıyoruz.
“Kuşaklar farklı olsa da en önemlisi birbirimizi anlamak”
▶Her yıl düzenli işe alımlar yapıyorsunuz, dolayısıyla farklı kuşakların birlikte çalışmasını gözlemliyorsunuz. Bu etkin çalışma ortamını nasıl yaratıyorsunuz?
Kuşaklar farklı olsa da en önemlisi birbirimizi anlamak, empati yapabilmek, onların ne istediğini fark etmek. O yüzden biz sıklıkla ekip toplantıları yapıyoruz. Bir de mentorluk programları var. Mentorun ilgilendiği çalışanlar, kendi çalıştığı ekibin dışında mentoruna da gidip zorluk çektiği konular hakkında ondan fikir alabiliyor. Partnerler ve müdürler mentor oluyorlar. Müdürler genellikle asistanların ve kıdemli şeflerin mentoru olurken, partnerler de müdürlerin mentoru oluyor. Çalışanlarımızla mentorler arasında muhakkak yılın her çeyreğinde görüşmeler yapıyoruz. Onlara ‘Neler yaptın, neler yapmak istiyorsun, biz sana neler kattık veya neleri farklı yapabilirdik?’ diye soruyoruz. Daha sonra da alınan geri bildirimler üzerine biz de kendi tarafımızda neleri daha iyi yapabileceğimiz konusunda görüşmeler yapıyoruz.
Her jenerasyonun belirli bir kalıbı var. Bu kalıplarımızı onlarla birlikte yıkmamız gerektiğini düşünüyorum. Çünkü birtakım yöntemlerimizi değiştirerek, daha esnek olarak o kişileri kazanmalıyız, onlar geleceğimizin liderleri olacaklar. Biz daha idareci bir kuşaktan geliyoruz ama onlar öyle değiller, daha özgüvenli, daha net beklentileri olan bir kuşak. Firmalarda maaş çok önemli bir unsur ama esasında önemli olan kişilerle beraber çalıştıklarında çalıştıkları kişileri rol model almaları ve dolayısıyla ayrılamama hissi daha zor ayrılmalara sebep oluyor.
