Instagram insanları bulundukları anı paylaşıp bir ihtiyaçları olduğunda yaşamanın pratiğini sergiliyor. Bunu yapmak güzel olsa da, yaşadığımız sorunları çözmek için, geçmişten gelen deneyimlerimizle anlamını verdiğimiz adımları atmayı öğrenmemiz gerekiyor. Buna semantik inovasyon diyebiliriz ve buna odaklanmamız gerekiyor.
Garanti BBVA Partners’ın mezun ettiği beş yeni girişimi tanıma fırsatı bulmamın benim üzerimdeki etkisi, semantik inovasyona odaklanmamız gerektiğini düşündürmesi oldu. Semantik inovasyon aslında uydurduğum bir kavram. Böyle bir şey yok. Tıpkı merkezkaç kuvveti gibi…
Eylemsizlik momentinin belirli bir anda yarattığı etkinin anlaşılabilir olması için merkezkaç kuvveti olarak adlandırılmasında olduğu gibi, inovasyonun sahip olması gereken bir niteliği vurgulamak için bu kavramı kullanmak gerektiğini düşünüyorum. Neden? Çünkü Türkiye’de gerçekleştirilen inovasyon gerçekten çarpıcı bir hal alırken bu inovasyonu uygulama alanına taşıyacak tanışıklıktan uzaklaşıyoruz.
Bir dönem, yazılımcılar geliştirdikleri yenilikleri anlatırken kullandıkları yazılım dilini vurgulayarak başlar; araya biraz İngilizce terim yerleştirdikten sonra müşteri sayıları ve büyüme oranları gibi verilerle konuyu paketlerlerdi. Sektöre yakın olanlar da onları rakipleri ile karşılaştırıp genellikle hızlı büyüyerek platform haline geleceği izlenimini yaratanı kucaklayarak treni kaçırmamaya çalışırlardı.
Bu, treni kaçırmamaya çalışma ruh hali, Türkiye’deki en büyük sorunlarımızdan birini oluşturuyor. Sonunda geçmişin Topkapı ve Harem’deki otobüs terminalleri ile ilgili skeçlerindeki tablo ortaya çıkıyor. İzmit’e gitmek için terminale gelmişken bir çığırtkanın sizi Samsun otobüsüne bindirmesi ile sonuçlanan bir macera yaşayabiliyorsunuz. Zeki Alasya-Metin Akpınar mı; Levent Kırca mı bizi çok güldürürdü hatırlamıyorum ama hayatın bu gerçeği ile yüzleşince gülerken konunun ne olduğunu da anlama fırsatını bulurduk. Semantik dediğim bu.
Garanti BBVA’nın genel müdürlüğündeki toplantı salonuna girdiğimde aklıma gelen şeyin bende yarattığı çağrışım bu oldu. Fiziksel olarak aynı bina ve salon muydu? Kişiler kimlerdi? Hiçbirinden emin değilim ama hikâye bugün gibi aklımda.
Garanti Teknoloji, şirketlerin günlük vermeleri gereken Z raporunu internet üzerinden gönderip telefon hattını meşgul etmeyen bir çözüm geliştirmişti. Toplantıda, çözümün önemini vurgulamak için işin kendisi anlatılmıştı. KOBİ’lerin iki ilişkilerine büyük önem verdiği belirtilmişti: bankaları ve vergi dairesi ile olan ilişkilerine… Çözüm çevirmeli (dial-up) modemin yerine doğrudan internet bağlantısını kullanıp bunu farklı bir zemine taşırken telefonu, en fazla ihtiyaç duyulduğu saatte kullanılabilir hale getiriyordu. İşten çıkış saatindeki haberleşmenin önünü açarak kaynaklarda bir ferahlık ve ortamda refah sağlıyordu.
Bugün önemli olduğunu düşünmediğimiz bu adım o zaman için muazzam bir inovasyondu ve ne işe yaradığını anlıyorduk. Bugün çok daha büyük işleri anlatmakta yetersiz kalıyoruz çünkü herkes işi anlatmaya çalışıyor ve etkisi bu arada kaynıyor. Dinlediğim beş girişimle ilgili olarak şunu vurgulamak istiyorum: girişimlerin doğru iş ağlarının içine yerleştirdiklerinde büyük etki yaratacak olan inovasyonları, bankalar dahil olmak üzere ekonominin bütün oyuncularının temel meselesi olan dijital ve yeşil dönüşümle bağlantılı olarak daha da değerli hale geliyor. Ancak bunun ortaya çıkması için, hikâyeyi oluşturmak gerekiyor.
Yüzüncü yıl köprüsünü inşa etmek gerekiyor
Buraya kadar yaptığım anlamsal ya da bağlamsal tanımlamayı, duygusal olandan ayırmak gerekiyor. Geçenlerde Moda Çay Bahçesi’nde soğukta oturup kahve ve eşlik eden bazı şeyleri içerken, yan masada üç genç arkadaşın kendi aralarındaki konuşmasına tanık oldum. Farklı üniversitelerde okuduklarını tanışınca öğrendim. Biri çok baskındı ve birinci sınıf öğrencisi olduğunu öğrenince şaşırdım. Bu arkadaş, “CEO’larla konuşmak daha iyi; onlar ne olduğunu biliyor” mealinde bir söz etti. Ben de bunun üzerine birkaç şey sordum ve birkaç öğüt verdim. Üzerinde düşününce Binbaşı Mustafa Kemal’in Çanakkale Savaşı’nın kara bölümü öncesinde, havanın soğuk olduğunu ve üşüdüklerini söyleyen askerleri nasıl ikna ettiği aklıma geldi.
Atatürk 1881-1919 filminde bu askerlerin yanına gelip savaşı kaybederlerse hepsinin yaşadıkları yerlerin düşmanın eline geçeceğini anlatan Mustafa Kemal, daha sonra askerleri talime gönderirken başında ısınmaya çalıştıkları ateşi de çorbasıyla söndürür. Burada kullandığı ifade askerlerinin ocaklarının söneceğine vurgu yaparken Mustafa Kemal askerlere ölümü ve zaferi vaat eder. Bu, üşüyen askerlerle empati kurmaya çalışmak ya da onlara destek olmaktan farklı bir tavırdır ve insanlar bu doğrultuda hayatlarını feda etmekten çekinmezler.
Bugün ile 100 yıldan uzun bir süre öncesinin pratiği arasında köprü kurmanın gereğine işaret ederken genç arkadaşın söylediklerinden bunun zaten kurulu bir bağ olduğunu gördüğümü de vurgulamalıyım. Bunun nasıl bir bağ olduğunu anlatmak için bunları yazdım ama asıl vurgulamak istediğim nokta, üretici yapay zekânın (GenAI) dünyamızı değiştirme biçiminin bu bağı bir rekabet avantajı olarak kullanabilecek bir unsur oluşturduğu.
Bunu vurgulamayı aklıma getiren ise, Nasıl Bir Ekonomi’nin Türkiye Cumhuriyeti’nin ilk 100 yılını mercek altına aldığı çalışmasında Sümerbank ile ilgili yazılanlar. Kısaca aktarayım:
Sümerbank, 3 Haziran 1933’te 20 milyon lira sermaye ile kuruluyor. Sümerbank’ın başlıca görevleri, DSO’dan devralacağı fabrikaları işletmek, sanayi tesislerinin sermayesine iştirak etmek ve sanayi kuruluşlarına kredi temin etmek olarak belirleniyor. Sümerbank, 1910 ile 1970 arasında doğanların hayatlarının bir parçası oluyor. Bu kuşaklardaki insanlar tüketici, işçi, mühendis, tüccar veya tedarikçi olarak Sümerbank ile ilişkide bulunuyor. Sümerbank’ın kurduğu Yerli Mallar Pazarı zincirinde düşük ve orta gelir grubundaki ailelerin geçim sıkıntısını bir ölçüde azaltacak hesaplı ve kaliteli pamuklu ve yünlü kumaşlar, ayakkabı, halı ve porselen eşya satılıyor. 1990’lı yıllarda bu köklü kuruluşun faaliyetlerine son veriliyor.
1933’te böyle bir mekanizma kuran Türkiye Cumhuriyeti’nin, 2020’li yıllarda e-ticaret ve e-ihracat ile büyümeye çalışırken dijital olanakları kullanan pazaryerlerinin arasında Sümerbank birikimine ve yapısına sahip bir şirket ile daha fazla şansı olur muydu? Benim buna verdiğim yanıt, evet. O zaman en azından genç üniversite öğrencisinin işi “CEO’lar biliyor” yorumu ile bağlantılı olarak kapatma kararını alan ülke CEO’larına bunu neden yaptıklarını sormamız gerekmez mi? GenAI, bu soruları sormamızı kolaylaştıracak çünkü yukarıdan aşağı yayılması nedeniyle hepimizin sorumlunun da CEO olduğunu görmesini kolaylaştıran bir yeni iş dünyasını şekillendiriyor.
GenAI dünyasının yeni dengeleri
KPMG’nin yeni araştırmasının üretken yapay zekâ (GenAI) kullanımı ile ilgili sonuçları, bu sefer yukarıdan aşağı bir şekillenme olduğunu ve liderlerin başarı ve başarısızlıktan sorumlu olduğu bir dünyansın şekillendiğini gösteriyor. Raporda bu seferki dönüşüm dalgasını aşağıdan yukarı değil, yukarından aşağı gelmesine yapılan vurgu sanıldığından daha büyük önem taşıyor ve liderliğin önemini de ortaya koyuyor. Geleneksel olarak teknolojiler, alt kademelerden üst kademelere doğru benimsenirken GenAI’de durum farklı ilerliyor. C-düzey (yüzde 71) ve üst düzey yönetim (yüzde 58); orta düzey yönetici (yüzde 26) ve giriş seviyesi çalışanlara (yüzde 15) kıyasla GenAI araçlarını daha fazla kullanıyor. Araştırmaya göre şirketler, mevcut çalışanlarını eğitmek yerine bu teknoloji için yeni yetenekler işe almaya daha fazla odaklanıyor. Hatta liderlerin yüzde 81’i artık GenAI’yi performans değerlendirmelerine dâhil etmeyi planlıyor.
KPMG’nin yıllık geliri 1 milyar dolar veya daha fazla olan kuruluşları temsil eden 100 ABD merkezli C-seviyesi ve iş liderinin görüşlerini yansıttığı raporunda 2025 ile ilgili tespitler dikkat çekici: “2025 yılı kurum genelinde yapay zekâ yeteneklerini ölçeklendirme ve geliştirme fırsatını beraberinde getiriyor ve kurumların büyük bir çoğunluğu bu konuda yardımcı olması için ajan yapay zekâya, yani görevleri yerine getirmek ve gerçek zamanlı olarak uyum sağlamak için bağımsız olarak çalışabilen araçlara yöneliyor. Kuruluşların yarısından fazlası (yüzde 51) bugün yapay zekâ ajanlarının kullanımını araştırıyor. Liderler, önümüzdeki 12 ay içinde idari görevler (yüzde 60), çağrı merkezi görevleri (yüzde 54) ve yeni iş materyalleri (yüzde 53) geliştirmek için bu teknolojiden yararlanmayı planlıyor. Ancak, şu anda yalnızca yüzde 12’si yapay zekâ ajanlarını kullanıyor.”
Bültenden şu kritik noktaları aktarmak gerekiyor:
“Liderlerin yarısı şu anda GenAI teknolojilerini yaygınlaştırıyor; bu oran altı ay önce yüzde 10’du. Ancak, liderlerin yalnızca üçte biri (yüzde 31) önümüzdeki altı ay içinde yatırım getirisini ölçebileceklerini öngörüyor ve hiçbiri GenAI uygulamalarında bu aşamaya bugün itibarıyla ulaştıklarına inanmıyor.
Liderlerin büyük çoğunluğuna (yüzde 85) göre, 2025 yılında yapay zekâ stratejilerinin önündeki en büyük zorluk kurumsal verilerin kalitesi olacak; bunu veri gizliliği ve siber güvenlik (yüzde 71) ve çalışanların adaptasyonu (yüzde 46) takip ediyor.
Katılımcıların yüzde 80’den fazlası GenAI’yi kurumlarının resmi performans geliştirme sürecine dâhil etmeyi planlıyor. Ancak, çalışanların sadece dörtte biri (yüzde 24) mevcut iş akışlarına entegre edilmiş yapay zekâyı haftada en az bir kez kullanıyor. Yapay zekânın iş akışlarına bu şekilde dâhil edilmesi, çalışanların mevcut yöntemlerinin dışına çıkmadan bu araçlardan faydalanmalarını sağlayarak benimsenmeyi artıracak bir yaklaşım olarak öne çıkıyor.
Şirketler, yapay zekâ kullanımındaki zorlukları kabul etse de mevcut çalışanlarını eğitmek yerine yeni yetenekler işe almaya ve teknoloji satın alımına daha fazla odaklanıyor. Geleneksel olarak teknoloji, alt kademelerden üst kademelere doğru benimsenirken liderlerin GenAI’yi giriş ve orta düzey çalışanlardan daha fazla kullandığı görülüyor. Bu durum, işletme genelinde kullanımın yeterince raporlanmadığını ve yönetim boşluklarının mevcut olabileceğini işaret ediyor.”
Sokakta gördüğüm genç arkadaşın CEO’lar hakkında söyledikleri ile KPMG’nin raporu aynı yöne işaret ederken bizim teknoloji ile tarihi birleştirmemiz iyi olmaz mı?
