Mart 2020’deki pandeminin ilanından bugüne beş yıl geçti. Bu sürede hayatın her alanında olduğu gibi iş yaşamında da çok önemli değişiklikler yaşandı. Ünlü araştırma ve danışmanlık şirketi Gallup’un beş yıl boyunca ABD’deki çalışanlarla 400.000'den fazla anket yaparak yayınladığı sonuçlar nelerin değiştiğini açık bir biçimde ortaya koyuyor. Gallup, pandeminin başlangıcından bu yana işyerlerindeki dönüşümü 12 madde altında özetliyor;
- Uzaktan ve hibrit çalışmaya geçiş
2019'da, işgücünün % 60’ı bir ofiste, yaklaşık üçte biri hibrit çalışıyordu (%32) ve %8’i tamamen uzaktan çalışıyordu. Pandemi Mart 2020’de başladığında, uzaktan çalışmaya uygun çalışanların %70’i tamamen evden çalışmaya başladı. Bugün, bu işgücünün sadece % 19’u tamamen ofiste, %55’i hibrit, yüzde 19’u tamamen uzaktan çalışıyor.
- Çalışan bağlılığında azalma
Çalışanların şirketlerden memnuniyeti ve çalışan bağlılığını belirleyen en önemli unsurlardan birisi olan “beklentilerin açık bir biçimde anlaşılması” konusunda önemli bir düşüş gözlemleniyor. Net beklentiler çalışanın performans ölçümünde objektif bir değerlendirme zemini yaratarak çalışanların şirket bağlılığını anlamaya da yardımcı oluyor. Gallup verilerine göre, 2020’de ABD’deki çalışanların yüzde 55’i kendilerinden ne beklendiğini tam olarak bildiklerini belirtirken, bu oran 2024’te% 44 olarak gerçekleşmiş. Bir başka deyişle şirket bağlılığı da ciddi anlamda azalmış.
Bugün, çalışanların yalnızca %30’u şirketlerinin misyonu/amacıyla bağlantılı hissettiğini ifade ediyor. Tamamen uzaktan çalışanlar, hibrit çalışanlardan daha fazla zorluk yaşıyor. Fiziksel mesafe, işverenle çalışan arasındaki mesafeyi azaltıyor.
- İyi olma halinde azalma ve ruh sağlığı sorunlarındaki artış
Stres ve endişe gibi olumsuz duygulardaki artış mental sağlık sorunlarına yol açıyor. Genç çalışanlarda karamsarlık ve yüksek tükenmişlik seviyelerinin yüksekliği dikkat çekiyor. Katılımcıların mevcut durumları ve gelecekteki durumları hakkındaki algılarını ölçen Gallup Yaşam Değerlendirmesi Endeksi 2019’da çalışanların %60’ının iyi durumda olduğunu, ancak 2024’te bu oranın %50’ye düştüğünü gösteriyor.
- Şirketler çalışanların iyi olma haline öncelik veriyor ancak sonuç alınmıyor
Gallup’un Mart 2024’te, 151 büyük ölçekli şirketin İnsan Kaynakları Müdürleriyle (CHRO) ile yaptığı anket, her dört CHRO'dan birinin (%23) çalışanların iyi olma haline yatırım yapmaya öncelik verdiğini ortaya koyuyor. Öte yandan çalışanlar arasında yapılan anketler ise bu yatırımların iş gücü üzerinde anlamlı bir fark yaratmadığına işaret ediyor. 2024 verileri her beş çalışandan sadece bir tanesinin (%21’i) organizasyonlarının genel iyi olma durumlarına değer verdiğini düşündüğünü gösteriyor.
- Büyük ayrılma
Organizasyonlar yeni düzene uyum sağlamak için çözümler geliştiriyorlar. Ancak, çalışanlar işlerinden giderek daha fazla kopmuş hissettiklerini ifade ediyorlar. Gallup, bu durumu “Büyük Ayrılma” olarak adlandırıyor
Çalışanlar, yeni iş fırsatları arıyor ve genel işveren memnuniyeti rekor derecede düşük bir seviyede seyrediyor. Ancak, “Büyük İstifa” döneminde olduğu gibi, çalışanlar mutsuz olsalar da yüksek enflasyon ve artan işsizlik yüzünden işlerinden ayrılmakta zorlanıyorlar. Sonuç olarak, birçok çalışan memnuniyetsizlik içinde kendilerini hapsolmuş hissediyor.
- Geniş çaplı bir bozulma
Pandemi değişimi sürekli bir olgu haline getirdi. Öte yandan sürekli değişim çalışanlar için zorlukları da beraberinde getiriyor. Örneğin, her yedi çalışandan üçü (%72), organizasyonlarının son bir yıl içinde bir tür bozulmaya uğradığını belirtiyor.
Bu durum liderler ve yöneticiler üzerinde yoğun bir baskı yaratıyor. Yöneticiler, çalışanlar için ek iş sorumlulukları (%69), takımlardaki yeniden yapılanmalar (%55) ve bütçe kesintileri (%46) gibi konularda zorlandıklarını ifade ediyorlar. Sonuç olarak, birçok yönetici, daha az kaynakla daha fazlasını yapmaya çalışırken, aynı zamanda personel değişikliklerine ve raporlama yapılarına uyum sağlamaya çalışıyor.
- Yeni müşteri beklentileri
Pandemi müşteri alışkanlıklarında önemli değişiklikler getirdi. Çalışanların %56’sı pandemiden bu yana müşteri beklentilerindeki değişiklikleri fark ettiğini; %71’i müşterilerin daha talepkar hale geldiklerini ve daha iyi bir dijital deneyim beklentisi içinde olduklarını ifade ediyor.
Çalışanların sadece %28’i organizasyonlarının sunduğu ürün ve hizmetlerden gurur duyduklarını belirtiyor. Şirketlerinin müşteri odaklılık konusunda eskisi kadar güçlü olmadığını ve organizasyonlarının müşterilerine daha iyi hizmet sunması gerektiğini açıkça kabul ediyorlar.
- Yöneticilerdeki tükenmişlik duygusu
İş yaşamındaki değişim ekip yönetim süreçlerini zorluyor. Yöneticilerde de iş yerine bağlılık azalıyor, tükenmişlik duygusu ve işten ayrılma isteği artıyor,
- İşyerinde saygıda azalma
Çalışan bağlılığı ve iyi olma durumundaki düşüşler, iş gücünde geniş çaplı hoşnutsuzluk olduğunu gösteriyor. Çalışanlar saygı görmediklerini ifade ediyorlarlar. En büyük düşüş uzaktan çalışma sonrasında ofise geri dönenlerde gözlemleniyor. (Bu grupta saygı gördüğünü düşünenlerin oranı pandemi öncesine göre %46'dan %35'e düşmüş durumda.9
- Yükselen yapay zeka devrim
Yapay zeka sanal asistan olarak yayılıyor, ancak benimsenme hızı beklenenden daha yavaş seyrediyor. Beyaz yaka çalışanlarının %44'ü, organizasyonlarının üretkenlik ve verimlilik gibi iş süreçlerini iyileştirmek için yapay zekayı benimsediğini bildiriyor; bu oran sahada ve üretimde çalışanlar arasında %21’e düşüyor.
Beyaz yaka çalışanlarının sadece %15’i haftada bir yapay zeka kullanıyor, %54’ü ise asla kullanmıyor (sahada ve üretimde çalışanların n%81’i asla kullanmıyor). Yapay zeka kullananlar arasında, %45’i bunun kendilerini daha verimli ve üretken hale getirdiğini söylüyor.
- Değişim liderliği önemlidir
Pandeminin ilk döneminde, liderler ve yöneticiler çalışanları desteklemek için olağanüstü adımlar attılar. Uzaktan çalışma başladı. Çalışanlara ailelerine bakmaları için izin verdiler ve hatta performans değerlendirmelerini kaldırdılar. Bu değişiklikler hakkında net bir iletişim kurmaya önem verdiler. Pandemi günlerinde organizasyonlar planları net bir şekilde ilettiklerinde, çalışanlar: İşlerini yapmaya 4.3 kat daha hazırlıklıydılar; Liderlerine güven duyma olasılıkları 8.7 kat daha fazlaydı; Gerçekleşen değişikliklere uyum sağlama konusunda 10.2 kat daha rahat hissediyorlardı
Maalesef, pandemi devam ettikçe değişim yorgunluğu ortaya çıktı ve liderlerin etkili değişim yönetimi oluşturma çabaları zayıfladı. Bunun sonucunda, organizasyonlarının kendilerine değer verdiğini veya onların refahını önemsediğini hissedenlerin oranı giderek azalıyor.
- Yöneticiler ne yapmalı?
Dünya çapında, kötü yönetim ve şirket bağlılığı düşük çalışanlardan kaynaklanan kayıp verimlilik maliyeti, 8.8 trilyon dolar, yani küresel GSYİH'nın %9'u kadar. Verimliliği artırmanın en kolay yolu ise yönetimi iyileştirmekten geçiyor.
Örneğin, yöneticilerin, takımlarına “koçluk” yapması bağlılık skorlarına hemen yansıyor. Gallup anketlerine göre, haftalık anlamlı geri bildirim alan çalışanlar almayanlara kıyasla şirkete 4 kat daha fazla bağlı oluyor. (Ofiste kaç gün çalıştıkları fark etmeksizin.) Bir önceki hafta anlamlı geri bildirim aldıklarını belirten çalışanların yüzde 80’i işlerine tamamen bağlı olduklarını ifade ediyor.
Öte yandan, çalışanların sadece %21’i, bir önceki hafta yöneticilerinden anlamlı geri bildirim aldıklarını belirtiyor.
Anlamlı geri bildirim nedir?
Gallup araştırmacıları, derin anlam taşıyan konuşmaların, haftada bir yapıldığında sadece 15-30 dakika sürebileceğini ve genellikle şunları içerdiğini bulmuşlardır:
- Şu anki hedefler ve iş öncelikleri
- İşbirliği ve ilişkiler
- Son yapılan işler için tanıma ya da takdir
- Çalışan güçlü yönleri veya iyi yaptıkları şeyler
Sonuç
2020'de başlayan dönüşüm, beklenenden daha hızlı değişimlere yol açtı ve insanların nasıl çalıştığını, bir zamanlar imkansız olarak düşünülen şekillerde dönüştürdü. Beş yıl sonra, bu değişimin yankısı hala devam ediyor.
Otonomi ve verimlilik konusunda değerli dersler çıkartıldı. Ancak, artan fiziksel mesafe, çalışanlar ile işverenleri arasında zihinsel mesafeyi de beraberinde getirdi, bu da mental sağlık ve müşteri hizmetlerini riske atan bir durum yaratıyor.
Yöneticilerin rolleri ise her zamankinden daha karmaşık bir hal almış durumda. Liderler, “İşyeri kültürü”nün gerçekte ne anlama geldiğini yeniden değerlendiriyorlar. Çalışma nasıl evrilirse evrilsin, yöneticiler, dayanıklı, üretken ve müşteri odaklı kültürlerin temeli olmak zorundalar. Koşullar onları her zamankinden daha bilinçli ve derli toplu olmaya zorluyor.
